Incorporar a una empresa familiar un director general externo puede ser una de las decisiones más delicadas y transformadoras para la familia propietaria. Bien planteada, puede reforzar la gestión, preservar la armonía familiar y renovar la ilusión por el proyecto empresarial. Mal encauzada, puede generar distancia entre la familia y la empresa, erosionar la confianza y poner en riesgo aquello que precisamente se quería proteger.
Las tres principales causas por las que desaparecen las empresas familiares como tales son:
-Desavenencias entre los miembros de la familia respecto al proyecto empresarial.
-Pérdida de interés de la familia por la empresa.
-Gestión deficiente de la empresa.
Por tanto, cualquier iniciativa que contribuya a mitigar estas causas aumentará las posibilidades de que la empresa sobreviva y se consolide como empresa familiar.
Incorporar un DG externo a la familia puede ser un factor muy positivo frente a cada una de estas tres causas. Ahora bien, para que esa incorporación tenga éxito, la familia propietaria debe seguir determinadas pautas, y no cualquier directivo reúne las condiciones necesarias para dirigir una empresa familiar.
Empecemos por las principales ventajas de incorporar un DG externo a una empresa familiar:
-Las habilidades que se necesitan en cada momento de la empresa son distintas y no siempre se pueden encontrar en la familia.
-Cuando es necesario sustituir al DG y este pertenece a la familia, pueden herirse sensibilidades difíciles de reparar. Contar con un directivo externo reduce ese riesgo y contribuye a preservar la armonía familiar.
-A un DG externo le es más fácil crear equipos.
-Un profesional externo puede incorporar nuevas formas de trabajar a la empresa.
-También mejorará la calidad de la información que recibe el consejo de administración y el conjunto de la familia propietaria, un factor esencial para generar confianza.
-Si hay miembros de la familia trabajando en la empresa, los tratará de una forma más objetiva.
-Un DG externo da más confianza a accionistas de fuera de la familia
El principal riesgo que asume una familia al incorporar un DG externo es que este acabe monopolizando la empresa, la conduzca a situaciones no deseadas y provoque que la familia pierda ilusión por el proyecto al dejar de sentirlo como propio. Por ello, para hacer realidad las ventajas mencionadas, la familia debe actuar conforme a ciertas pautas:
-Debe instaurar unos órganos de gobierno que funcionen correctamente: consejo de administración e idealmente también un consejo de familia. En el consejo de administración debe haber algún consejero independiente.
Estos órganos facilitarán que cada tema se trate en el nivel que debe tratarse: gobierno de la familia o gobierno de la empresa. Además, ayudarán a canalizar las discusiones de una forma ordenada y, por tanto, minimizarán el impacto de las posibles discrepancias.
-La familia debe llevar a cabo una reflexión seria sobre si quiere gobernar o gestionar. Se trata de una decisión trascendental, porque implica asumir roles y formas de interacción con la empresa muy diferentes.
-También debe identificar qué es lo que la familia aporta de forma diferencial a la empresa, cuál es su ADN, para que así el nuevo DG lo pueda respetar y potenciar.
-Uno o dos miembros de la familia, con los cargos de presidente y consejero delegado, deben dedicarse a tiempo completo a la empresa para supervisar y acompañar al DG.
-La familia debe seguir un proceso formal de contratación del profesional que vaya a ocupar el cargo de DG. Identificando los retos que debe afrontar la empresa, definiendo bien su perfil y apoyándose en profesionales expertos en selección de directivos, si no hay candidatos internos.
-Los miembros de la familia deben respetar los ámbitos de gestión y la autoridad del DG.
-La familia debe contar con un protocolo familiar que defina los ámbitos de gestión, los niveles de endeudamiento, los retornos esperados en forma de dividendos y las reglas que determinan si los miembros de la familia pueden trabajar en la empresa y en qué condiciones.
-El DG deberá depender del consejo de administración.
No todo profesional, por brillante que sea su trayectoria como DG o por profundo que sea su conocimiento del sector, está preparado para dirigir una empresa familiar concreta. En este contexto, deberá ganarse la confianza de unos propietarios que no son anónimos. Además de ser un buen gestor, un buen DG para una empresa familiar debe reunir algunas características específicas:
-Debe conocerse a sí mismo y reconocer si está preparado para los retos que plantee la EF en cuestión.
-Es bueno que tenga experiencia en empresas familiares.
-Especialmente si procede de un entorno multinacional, debe ser consciente de que asumirá la responsabilidad sobre todos los ámbitos de la empresa, incluidos algunos —como el I+D o la estrategia— que en una multinacional suelen venir definidos por otras instancias.
-Tendrá que reconocer la autoridad de la familia y hacer equipo con los miembros de la familia que asuman los puestos de presidencia y estén en el consejo de administración.
-Tendrá que convivir con escasez de recursos, especialmente en el ámbito financiero y de recursos humanos.
-Es fundamental que sepa despertar la ilusión de la familia, plantear proyectos atractivos y tener la habilidad de implicarla en ellos.
-Deberá hacer todo lo que esté en su mano para conocer a la familia, comprender sus prioridades y su cultura, adaptarse a ellas y potenciar sus aspectos más positivos.
-En sus características personales brillarán: la humildad, la flexibilidad, la honestidad, la generosidad, la persistencia, la empatía, la paciencia, la austeridad y el entusiasmo.
-Tener siempre presente el campo de juego que le marque el protocolo familiar y tener claro que lo primero para que la familia siga creyendo en el proyecto es que la empresa sea rentable y aporte los dividendos que esperan los accionistas.
-Debe ser transparente y accesible, y proporcionar al consejo de administración información fidedigna, completa y puntual sobre la marcha y los proyectos de la empresa.
-Defender su ámbito de gestión y ello quiere decir que “informar no significa pedir permiso”.
Uno de los aspectos que más nos ha llamado la atención en nuestra investigación es que muchas empresas familiares, cuando buscan un nuevo DG, no siguen un proceso formal: confían en personas conocidas o delegan directamente la búsqueda en un headhunter.
Dada la importancia de la decisión, creemos que es importante seguir un proceso formal de búsqueda que, básicamente, tendría que tener en cuenta:
-Preocuparse por desarrollar a los profesionales internos para que cuando llegue el momento se tengan candidatos válidos.
-El consejo de administración debe realizar una reflexión profunda sobre los retos que afronta la empresa, sus valores y su cultura. A partir de esa reflexión, debe definir las características que han de reunir los candidatos a la dirección general; es decir, tener claro para qué quiere incorporar un DG y qué perfil necesita.
-Si no hay candidatos internos, contratar un experto en selección de directivos (headhunter) que conozca la cultura de la EF en cuestión para que les ayude en el proceso.
-Decidir quién participará en el proceso, en qué momentos y con qué atribuciones.
-Derivar al headhunter las posibles candidaturas que puedan llegar de conocidos o miembros de la familia.
-Confiar en el headhunter respecto a los pasos que hay que dar y los ritmos y formas con los que llevar el proceso.
-Escuchar las recomendaciones del headhunter respecto a la remuneración y componentes de la misma, ya que son los que mejor conocen el mercado.
Si se tienen en cuenta estas consideraciones, la incorporación de un DG externo puede hacer realidad una fórmula sencilla y poderosa:
Éxito EF = Armonía familiar + Proyectos ilusionantes + Buena gestión
Con ello aumentarán las probabilidades de éxito de la empresa familiar. Al mismo tiempo, el directivo podrá sentirse plenamente realizado desde el punto de vista profesional y vivir la empresa como si fuera propia, alineando de forma natural sus intereses con los de la familia.
José Mª Joana
